Organisatieopstellingen, wat kan ik ermee?

Opstellingen met teams worden steeds vaker gevraagd en kun je ook systemische teamcoaching noemen. Het is een aparte tak van opstellingen omdat je voornamelijk 'niet tot personen herleidbare' representanten moet kiezen. Een familieopstelling doe je immers ook niet met je eigen familieleden. Je kunt 'jezelf' namelijk niet representeren. Dan doe je geen systemische waarneming maar stap je in je eigen script (TA). Daarmee bereik je de onderstroom niet en wordt de dieper liggende dynamiek niet zichtbaar.  De enige, en krachtige, toepassing waarbij de teamleden zichzelf zijn is bij het aanbrengen van een ordening. Een algemene ordening, zoals leeftijd of diensttijd. Of en meer specifieke ordening die speelt in het betreffende team, zoals opleidingsniveau, functieniveau. Een team kun je wel laten representeren door 2 of 3 teamleden die waarnemen wat een deel van het team ervaart. En natuurlijk kun je representanten inzetten voor het doel, leiderschap, veiligheid, de organisatie etc.

M.i. is het meest krachtige te werken met het team zelf waarbij de teamleider, als die er is, als vraagsteller fungeert. Het symptoom dat de dynamiek veroorzaakt speelt in het team. Natuurlijk kan dan zichtbaar worden dat het symptoom door een andere, hogere, laag wordt veroorzaakt. Dat is dan een prachtig inzicht voor het team en een taak voor de teamleider dat op zijn niveau bespreekbaar te maken. Tegelijk kan het team onderzoeken wat de beste manier is ermee om te gaan.

Met persoonlijke issues die mogelijk zichtbaar worden wordt niet gewerkt. Bij de contractering, het voorgesprek, is dat een belangrijk aandachtspunt. Hoogstens wordt in de opstelling benoemd dat er mogelijk sprake van is en dat de persoon die het aangaat, als daar behoefte aan is, mij er over kan benaderen. Verdere uitwerking en zichtbaar maken in het team maakt het mogelijk onveilig.

Boeiend, krachtig en interessant. Én het vereist 'fingerspitzengefühl'.

De projectopstelling is een specifieke vorm van de consultatieopstelling. (zie hierna) Je krijgt snel en helder inzicht in je project perikelen. Als projectleider ben je een soort consultant. Een project voldoet aan specifieke eisen, zoals tijdelijkheid en een vooraf duidelijk omschreven resultaat. Maar is de methode wel handig voor dit project, wat is de rol van de opdrachtgever, streeft iedereen hetzelfde doel na, hoe zit het met de ‘duivelsdriehoek’, Wat is de verhouding van de projectleider tot het project, is er draagvlak bij degene die met het resultaat gaat werken en hoe is de verhouding tot de andere projecten?  Projectopstellingen geven diepgaand inzicht.

Deze specifieke vorm van organisatieopstellingen is bijvoorbeeld bedoeld voor consultants, adviseurs, trainers, gezinsregisseurs, gezinsmanagers, projectleiders en verandermanagers. Professionals die zijn aangesteld om een klus te doen, bij een bedrijf or organisatie, met een team, in een gezin. Heel divers. Specifieke vormen van consultatieopstellingen zijn:

–          Casusconsultatie: zoeken naar een oplossing voor het systeem van de cliënt. Het systeem wordt opgesteld m.b.v. de informatie van de consultant. Wanneer deze bijvoorbeeld niet compleet is, blijkt tijdens de opstelling wat er ontbreekt.

–          Relatie tussen cliënt en consultant: het systeem van de cliënt wordt opgesteld en vervolgens de consultant. In deze opstelling wordt de relatie duidelijk. Nadrukkelijk wordt niet met de persoon van de aanvrager gewerkt, alleen met zijn relatie t.o.v. het systeem van de cliënt.

–         Teamconsultatie: gericht op een juiste, kloppende orde binnen het team. De meeste problemen binnen een team / projectgroep / gezin komen door een verstoorde orde. Persoonlijke problemen binnen het team worden genegeerd; dit versterkt de conflicten.

Een fusie is een ingrijpend proces voor een organisatie dat steeds vaker voorkomt, ook in de dienstverlening. Twee systemen met hun eigen geschiedenis, cultuur, klanten en locatie worden samengevoegd. De voorbereidingen kunnen lang duren, maar als het eenmaal geformaliseerd is, is er vaak weinig tijd voor werkelijke integratie. In een organisatieopstelling kunnen toekomstige, gewenste situaties worden neergezet, maar ook beide systemen in relatie tot elkaar. De fusieopstelling is waardevol voor zowel het management als de ondernemingsraad, als begeleidende partij.

Soms heb je van die momenten dat je gewoon niet begrijpt hoe een besluit tot stand is gekomen of waarom er zoveel fout lijkt te gaan in de communicatie. Maar hoe is jouw bedrijf echt georganiseerd? Bij de inrichting van een organisatie wordt vaak een organogram getekend, een ‘harkje’. Bij veranderingen in de loop van de tijd wijzigt het organogram soms mee, soms niet en wordt er na een aantal veranderingen een nieuwe opgesteld en vooral gepubliceerd. Voordeel van een organogram is dat je in één oogopslag kunt zien hoe de organisatie in elkaar steekt, incl. de hiërarchische niveaus. Nadeel is dat het statisch is en/of je in een hokje duwt (letterlijk!) Systemisch werken met je organogram toont aan waar het klopt en waar niet; of de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nog op het juiste niveau liggen en hoe de relatie is tussen de verschillende niveaus. Een levendige, creatieve sessie met veel inzichten.

Werkprocessen bestaan vaak uit meerdere stappen, meerdere onderdelen, meerdere activiteiten. Ze worden mooi beschreven en vastgelegd in dikke ordners, maar die beschrijving is statisch. Na verloop van tijd wordt er niet meer over nagedacht: ‘we doen dat gewoon zo’. In een opstelling kun je letterlijk door de verschillende onderdelen lopen en kijken of het allemaal nog wel zo logisch is. Misschien zijn er in- of externe invloeden die een andere werkwijze mogelijk / noodzakelijk maken? Misschien zijn er inmiddels andere inzichten? Vaak zijn dit oorzaken van dat medewerkers zo moe zijn: ze doen de dingen zo zoals ze het moeten doen terwijl ze weten dat het anders kan. Maar zo staat het niet beschreven.

Organisaties kunnen soms op onverklaarbare wijze vastlopen, niet meer functioneren. Niks lukt nog, er gaat niks van uit, er is stilstand, er hangt een kille sfeer. Het lijkt alsof alles bevroren is. Symptoombestrijding werkt niet. Er is een dieper liggende oorzaak. Er is mogelijk sprake van een organisatietrauma, van een getraumatiseerde organisatie. Er heeft zich een situatie, een gebeurtenis voorgedaan waardoor er een staat van ‘bevriezing’ is ontstaan. Dat is één van de drie reacties op een trauma: vechten, vluchten of bevriezen. We kennen het uit de dierenwereld en het is te zien op youtube: een tijger weet zich geen raad met een reebokje dat doodstil blijft liggen en vlucht als hij even niet oplet. We gaan werken met de traumatische gebeurtenis en kijken we wat er nodig is om als organisatie te ontdooien en weer sprankelend de klanten kan bedienen.

Een mooie definitie van cultuur is: “Cultuur is de manier waarop we de dingen hier doen”. (Deal & Kennedy) De cultuuropstelling is een specifieke vorm van organisatieopstellingen. Cultuuropstellingen worden ingezet bij vraagstukken over de organisatie- of bedrijfscultuur, zoals:

• Welke cultuur past bij ons, bij mij of bij ons product?
• Hebben we wel de cultuur die we zeggen te hebben?
• Welke waarden en normen willen we uitstralen?
• Wordt de cultuur door het hele bedrijf gedragen?
• Wie zijn onze cultuurdragers?
• Wat vinden klanten van onze cultuur?

Wat speelt er binnen de cultuur van de organisatie?. We analyseren, stellen bij en implementeren wat nodig is. Cultuuropstellingen zijn waardevol, snel en effectief.

Het doorvoeren van een verandering in een organisatie wordt nog wel eens onderschat. Het plaatje, het harkje, laat zich gemakkelijk wijzigen. Maar daarmee ben je er niet. Er zijn mensen die het moeten doen, die het moeten ondergaan, en het onderdeel dat wijzigt maakt onderdeel uit van een groter geheel.
Het is verstandig ook naar de systemische consequenties op organisatie niveau (1) te kijken en naar die op het niveau van de voorgenomen verandering (2). En tot slot moet je je afvragen of degene die de verandering doorvoert voldoende competent en bevoegd is dat te doen (3). We werken met de ingebrachte casus en kijken we naar deze drie aspecten.

In het familiebedrijf speelt zowel de familie als de organisatie een rol. Vaak worden opvolgers automatisch gekozen uit de familie of dreigt het bedrijf te moeten stoppen als er geen opvolger is. Het is duidelijk dat dit extra dynamiek met zich meebrengt. Wat als de leidinggevende niet goed functioneert maat wel lid is van de familie? Of als jouw naaste collega die precies hetzelfde werk doet extra beloond wordt omdat hij ook een pakket aandelen van het bedrijf heeft geërfd?

Bedrijven, maar ook gemeenten, provincies, uitvoeringsorganisaties en ministeries zijn complexe organisaties, omdat er zoveel partijen een rol spelen, zoals bij een school: leerlingen, personeel, ouders, bestuur, ministerie en medezeggenschapsraad. Bij de overheid speelt vaak de dynamiek van politiek en organisatie. Omvangrijke krachtenvelden dus.

In een organisatieopstelling wordt na een korte inventarisatie het systeem zichtbaar en toont waar de blokkade zit. Met behulp van interventies wordt deze verholpen zodat de energie weer door het systeem kan stromen. Een zinvolle teaminvulling voor bv. een woensdagmiddag en een bijna vast onderdeel van de systemische analyse.

De arbeidsmarkt is volop in beweging met reorganisaties, goedkopere arbeidskrachten om meer concurrentiekracht te krijgen. Er wordt minder met vaste contracten gewerkt en meer flexibiliteit gevraagd, het aantal zelfstandigen neemt toe, ontslagvergoedingen nemen af, de duur van de WW wordt ingekort, er moet langer doorgewerkt worden, van medewerkers wordt verwacht dat ze zichzelf bijscholen en Het Nieuwe Werken doet zijn intrede. ‘Jonge’ mensen groeien hiermee op en vinden het normaal. Ouderen hebben er vaak moeite meer of redeneren: het zal mijn tijd wel duren. Maar wat als dat niet zo is? Wat moet je dan? Wat zijn je mogelijkheden, je belemmeringen, je kansen, je stappen? Wat is jouw motivatie? Wat houdt je bezig en wat beweegt je? En waar komt dat vandaan? Erover praten is mogelijk, er eens op een diepere laag naar kijken is beter. Van iets wat je één keer hebt gezien kun je nooit meer zeggen dat je het niet hebt gezien.